9 min read

Jak być dobrym liderem i dbać o dobrostan pracowników w czasie kryzysu?

2020-08-26 08:59:10

Grafiki do Bloga (23)

Pandemia covid-19 to zjawisko, które na zawsze zapadnie w pamięć pracowników. Będą pamiętać, jak zachował się wobec nich szef, jakie kroki podejmowała firma. W tym sensie pandemia to definiujący moment w życiu zarówno pracownika jak i pracodawcy. To też czas, kiedy liderzy powinni szczególnie zadbać o dobrostan, zarówno swój, jak i pracowników. Nigdy wcześniej nie było to tak ważne jak dzisiaj.

Praca zdalna natomiast stała się w ostatnim czasie głównym trybem pracy. Jednak jak wiemy w dłuższej perspektywie, dla wielu może być to uciążliwe. Jak powinniśmy pracować i o co zadbać w szczególności, aby zachować tzw. work life balance, i jak powinniśmy przeciwdziałać reakcjom stresowym?

O aktualnych wyzwaniach liderów i możliwych kierunkach działania rozmawiamy z Ewą Stelmasiak, ekspertką ds. kultury zdrowia dobrostanu, założycielką The Wellness Institute, firmy oferującej wsparcie doradczo-szkoleniowe we wprowadzaniu kultury zdrowia i dobrostanu oraz w strategicznym zarządzaniu obszarem wellbeingu w przedsiębiorstwach.

Wywiad uzupełniliśmy o przypisy do wspomnianych w artykule badań naukowych, co mamy nadzieję, pozwoli Wam jeszcze szerzej spojrzeć na dzisiejszy temat rozmowy.

-> Pobierz raport najciekawszych innowacji powstałych pod wpływem kryzysu  COVID-19

Ewa Stelmasiak to autorka koncepcji Wellbeingu 4.0 w świecie VUCA. Trenerka zarządów. Wspiera liderów w rozwijaniu kompetencji wellbeingowych. Dostarcza gotowe rozwiązania, które budują świadomość, edukują, utrwalają zmianę nawyków i inspirują do podjęcia małych kroków na rzecz zwiększania dobrostanu.

Jako certyfikowany coach wellness uczy dbania o siebie. Pionierka innowacyjnych rozwiązań dla biznesu w zakresie kultury zdrowia i dobrostanu. Współautorka książek i międzynarodowego projektu HealthyCultureNow.

REBOUND 2020: Ewa, co dokładnie znaczy kultura zdrowia i dobrostanu?

Ewa Stelmasiak: Kultura zdrowia i dobrostanu to sformułowanie, które zyskuje ostatnio na popularności. Każda organizacja ma jakąś kulturę, niezależnie od tego czy była ona kształtowana świadomie, czy też nie. Kultura zdrowia i dobrostanu to efekt wspólnego zaangażowania liderów i pracowników w takie ukształtowanie środowiska pracy, by zdrowie i dobrostan stanowiły w nim jedne z kluczowych wartości i priorytetów, miały odzwierciedlenie w tym jak się tu pracuje, co się mówi, jak się zachowuje, co jest przyjęte, oczekiwane i wspierane, a jakie zachowania nie są akceptowane.

Analizując i tworząc kulturę zdrowia i dobrostanu w swojej organizacji należy wziąć pod uwagę takie czynniki jak zaangażowanie liderów i pracowników oraz wzajemne wsparcie. Ważnymi aspektami są też klimat pracy czy obowiązujące normy kulturowe, przekonania i tradycje oraz wewnętrzne polityki takie jak np. system wynagradzania. Na wszystkie te elementy jesteśmy w stanie wpływać w ramach procesów świadomego kształtowania kultury w danej organizacji lub zespole.

REBOUND 2020: Dlaczego warto wdrażać kulturę zdrowia i dobrostanu w firmach właśnie teraz?

Ewa Stelmasiak: Przed pandemią polscy pracownicy mieli już wysoki poziom stresu. Na to nałożył się dodatkowo stres pandemiczny. Dlatego teraz jest szczególnie wymagający czas, kiedy zarówno liderzy, jak i pracownicy podlegają wielu presjom. Trzeba więc dbać o siebie, by wzmacniać swój potencjał do stawiania czoła wyzwaniom zarówno na poziomie indywidualnym, jak i zespołowym. Jest czas na to, by dostarczyć ludziom narzędzia do wprowadzania celów dobrostanowych i wesprzeć ich w realizacji postanowień.

Dane z rynku amerykańskiego wskazują, że we wspierających kulturach opartych o wartości wellbeingowe ludzie wprowadzają cele związane ze zdrowiem i dobrostanem z dwukrotnie większym powodzeniem, niż w kulturach typowych [1]. Łatwiej jest im na przykład robić aktywne przerwy od pracy, jeżeli jest to przyjętą normą postępowania w zespole czy całej firmie.

REBOUND 2020: A jakie są przykłady norm zespołowych czy organizacyjnych, które nie wspierają dobrostanu?

Ewa Stelmasiak: Każdy zespół może tworzyć swoją subkulturę czyli kulturę zespołową. Oczywiście odpowiedzialność za ustawienie sposobu pracy i rozwój tej subkultury spoczywa na zarządzającym zespołem we współpracy z pracownikami.

Jeśli chodzi o przykłady negatywnych norm, to są to np. brak przerw i spożywanie posiłków przy komputerze. Są takie zespoły, w których jest to normą. Brak zaufania i nadmierna kontrola w pracy zdalnej. Zdarza się, że szefowie sprawdzają, czy pracownik siedzi fizycznie przy komputerze, co uniemożliwia pracownikom zrobienie przerwy, regenerację sił i przez to w ogóle efektywną pracę w dalszej części dnia. Pracownik, który chce zadbać o swoje zdrowie i dobrostan musi uciekać się wtedy do nieuczciwych rozwiązań takich jak np. blokowanie w kalendarzu spotkania po to by zjeść obiad czy rozprostować nogi. Oczekiwanie, że pracownicy odpowiedzą na maile wysyłane po godz. 17 do godz. 7 rano następnego dnia.

Oprócz maili pracownicy są dziś zasypywani wiadomościami na wszelakich komunikatorach takich jak google hangouts, messenger czy whatsapp, których nie da się odłączyć, bo korzystają z nich również do celów prywatnych. Powoduje to u nich trwałe zaburzenie work-life balance. Jeżeli troszczymy się o zadowolenie, zaangażowanie i efektywność, warto tworzyć pracownikom warunki, w których one mają szansę zaistnieć. Najlepiej robić to razem z pracownikami prowadząc dialog i wspólnie poszukując najlepszych możliwych rozwiązań.

TheWellnessInstitute_EwaStelmasiak3

REBOUND 2020: Obserwując zmiany jakie spowodowała pandemia, jaki wpływ na dobrostan CEO, pracowników oraz liderów miała zaistniała sytuacja? Czy znane są Tobie badania i dane dotyczące dobrostanu pracowników, zdrowia psychicznego i wpływu pandemii na ten dobrostan?

Ewa Stelmasiak: Skala pandemii, szybkość jej rozprzestrzeniania się, śmiertelność, brak sprawdzonych metod leczenia, ograniczenie swobód przemieszczania się, izolacja od bliskich i znajomych, niemożność znalezienia przed nią schronienia oraz brak wiedzy co do czasu jej trwania dają obraz zjawiska, z którym spotykamy się po raz pierwszy i dopiero uczymy sobie z nim radzić. To również nagły zwrot dla działań biznesowych powodujący konieczność szybkiej adaptacji do nowych warunków gry, podejmowania trudnych decyzji, których skuteczność jest zależna od zmieniających się okoliczności zewnętrznych. Dlatego towarzyszą nam często strach, niepokój, panika, smutek, niezdolność odczuwania radości, zmęczenie psychiczne i brak energii do działania, wybuchy gniewu i drażliwość, bezsenność lub nadmierna senność, nadmierna czujność i trudności z koncentracją, spowolnienie lub pobudzenie ruchowe, obsesyjne dbanie o sterylność i dezynfekcję czy śledzenie najmniejszych objawów i dopatrywanie się u siebie covid-19.

Opublikowane w Lancet badania wpływu izolacji i kwarantanny z poprzednich lat na ludzi wykazały, że mogą oni doświadczać symptomów stresu pourazowego, a także obniżenia nastroju, irytacji, złości czy pomieszania [2]. Do tego towarzyszy im lęk, że się zarażą lub że zarażą swoich bliskich, choćby nawet o tym nie wiedząc.

Istnieją różne opracowania na temat zdrowia psychicznego, polscy psychiatrzy podkreślają jednak, że za wcześnie jest na wnioski, zaś naukowe badania są wciąż w toku. Prognozuje się, że objawy ostrego zaburzenia stresowego obejmą około 20% populacji [3]. To istotna informacja dla szefów zespołów, bo bez odpowiedniej prewencji z poziomu organizacyjnego dotyczyć będzie aż co piątego pracownika w zespole.

REBOUND 2020: Jakie działania prewencyjne rekomendujesz w zakresie dbania o sferę mentalną u siebie samego i u swoich pracowników?

Ewa Stelmasiak: Po pierwsze otwartą rozmowę na temat emocji i wyzwań z kolegą, koleżanką, żoną, mężem, partnerem, partnerką czy przyjaciółmi, żeby nie zamiatać problemu pod dywan. Przyznanie się, że czegoś się nie wie, że czuje się bezradność, że potrzebuje się wsparcia, to nie jest żaden wstyd, nie jest to oznaka słabości, ani tym bardziej nie jest to niepotrzebne. Ważne jest dbanie o ciało, o wyniki sportowe, o adrenalinę i rozładowywanie w ten sposób nadmiaru napięć, ale równie ważne jest świadome dbanie o sferę mentalną.

To, że sfery psychicznej nie widać tak jak widać mięśnie, nie znaczy, że ona nie istnieje i że nie trzeba się nią zajmować! Jak o nią dbać? To duży temat. Po pierwsze trzeba zadbać o swój relaks, żeby dać sobie możliwość efektywnego odpoczynku i regeneracji. Warto wprowadzać techniki relaksacyjne, które będą stanowiły uzupełnienie dla sportu.

Amerykański lekarz Herbert Benson wprowadził pojęcie reakcji relaksacyjnej w opozycji do reakcji stresowej [4]. Warto regularnie wprowadzać się w stan relaksu, by zapobiegać długotrwałym skutkom stresu, uspokajać umysł i odprężać ciało. Służą temu techniki oddechowe, wizualizacje, trening progresywny, autogenny, ale także masaż, ciepła kąpiel czy słuchanie relaksującej muzyki. Warto też obserwować swoje myśli i dostrzec czy nasz sposób myślenia pomaga nam w radzeniu sobie ze stresem, czy może wręcz go wzmaga. Jeśli mamy negatywne myśli, mogą one niepotrzebnie nakręcać i przedłużać reakcję stresową. Trzecia przykładowa technika to patrzenie z perspektywy po to, by nabrać dystansu do tego co się dzieje.

TheWellnessInstitute_EwaStelmasiak2

-> Pobierz raport najciekawszych innowacji powstałych pod wpływem kryzysu  COVID-19

REBOUND 2020: O jakie kompetencje powinien dbać lider, aby być dobrym przykładem dla swojego zespołu, szczególnie w czasie kryzysu?

Ewa Stelmasiak: W pierwszej kolejności powinien zadbać o siebie, tak by być w wystarczająco dobrej kondycji, by dbać o zespół i wspierać innych. Dobre dbanie o siebie i modelowanie takiej postawy wobec zespołu to podstawa. Chodzi tutaj zarówno o lepsze radzenie sobie ze stresem, dbanie i regularny relaks ciała i umysłu, ale także fundamenty zdrowego życia takie jak sen, odżywianie, aktywność fizyczna czy ergonomia stanowiska pracy.

Po drugie wyrozumiałość i wsparcie, bo okoliczności w jakich znaleźli się są absolutnie wyjątkowe i wielu chwilami czuje się „jak dziecko we mgle”. Warto pamiętać, że cechą ludzi odpornych psychicznie jest sięganie po wsparcie.

Po trzecie to kompetencje związane z budowaniem pozytywnego klimatu pracy – poczucia wspólnoty, pozytywnego nastawienia i wspólnej wizji np. przez podtrzymywanie poczucia przynależności i wspólnego celu, a także wypracowywanie norm postępowania w zespole, które pozwolą pracownikom czuć się docenionymi i utrzymywać między sobą silne więzi.

Bardzo ważne jest docenianie, które uplasowało się na pierwszym miejscu w zestawie kompetencji liderskich w badaniu 4results przeprowadzonym na 244 menedżerach w okresie od maja do lipca 2020. Ludzie potrzebują wysłuchania i wrażliwości na ich potrzeby fizyczne i psychiczne, zaś poczucie niedocenienia wymieniają jako główny czynnik zabijający zaangażowanie w wykonywaną pracę [5].

REBOUND 2020: Wiele firm było zmuszonych pożegnać się ze swoimi pracownikami. Często przekazanie tak trudnej informacji spadło na CEO firm lub liderów zespołu. Wiemy, że było to duże emocjonalne przeżycie dla wielu z nich. Jak możemy poradzić sobie z tak trudnymi do zarządzania emocjami?

Ewa Stelmasiak: Każdy jest inny i powinien sięgać po techniki dbania o siebie i radzenia sobie ze stresem, które najlepiej się u niego sprawdzają. Wydaje się, że sytuacja pandemii przenosi troszkę piętno zwolnień z indywidulanego człowieka na nieprzewidziane, zewnętrzne okoliczności, które stwarzają taką konieczność. Nie zmienia to jednak faktu, że emocje po obu stronach są wciąż żywe, a stres związany ze zwolnieniem wynosi dla zwalnianego 47 w skali do 100, czyli więcej niż spłacanie kredytu o wysokości powyżej 40 tysięcy złotych (31), ale mniej niż rozwód (73) [4].

Co robić? Warto rozpoznać tą sytuację jako stresującą, sięgnąć po wsparcie i techniki dbania o siebie. Warto pielęgnować w sobie postawę wyrozumiałości i empatii do siebie (ang. self-compassion), na którą składa się według amerykańskiej badaczki dr Kristin Neff - życzliwość do siebie, uważność na swoje emocje i świadomość, że to czego doświadczamy jest po prostu ludzkie [6].

Szczególnie ważne jest przyjęcie siebie z tym czym się jest w danej chwili bez stawiania temu oporu, unikania czy rozpraszania uwagi w celu niedopuszczenia emocji. Można powiedzieć do siebie: „To jest jedna z tych trudnych chwil. W tej chwili jestem dla siebie życzliwy. Nie oceniam, nie chcę niczego zmienić, przyjmuję to co jest”. Jeżeli ktoś odczuwa takie praktyki jako stratę czasu, warto nastawiać budzik dając sobie na bycie w kontakcie ze sobą dwie minuty dziennie. Warto też pamiętać, by zadbać o ludzi, którzy z nami zostali.

B-1

REBOUND 2020: Czy możesz podać przykłady branż lub firm, w których wellbeing i budowanie kultury dobrostanu wpłynęło pozytywnie na pracę ich zespołu, efektywność i ogólne zadowolenie z wykonywanej pracy?

Ewa Stelmasiak: Zacznę od danych z raportu Working Well z 2018 roku, w którym 81% badanych firm z 56 krajów globalnie deklarowało zamiar wprowadzenia kultury zdrowia i dobrostanu [7] oraz badania Deloitte HR Trends 2018, w którym 69% badanych menedżerów określiło dobrostan jako klucz do efektywności [8].

Programy nakierowane na zdrowie i dobrostan tzw. wellbeingowe są dziś widoczne w wielu branżach od bankowości, przez konsulting, logistykę, paliwa, ubezpieczenia, branżę medyczną, spirytusową czy energetyczną, zarówno w dużych, jak i mniejszych firmach. Programy wellbeingowe dostarczają wyników w postaci wzrostów w obszarze zaangażowania w pracę, mądrej efektywności i retencji. Budują wizerunek pracodawcy i lojalność pracowników. Pomagają zarządzać kosztami utraconej produktywności generowanymi przez absencje chorobowe.

Liderzy, którzy pracują z nami warsztatowo podkreślają, że każdy powinien wziąć udział w takich szkoleniach. Mówią, że żałują, że nie wiedzieli tego wszystkiego wcześniej. Dzięki chwili refleksji i ustrukturyzowanej wiedzy, którą przekazujemy w trakcie warsztatów mogą stać się lepszymi liderami i ludźmi.

REBOUND 2020: Czego życzysz przedsiębiorcom oraz managerom na czas kryzysu?

Ewa Stelmasiak: Żeby byli dla samych siebie wyrozumiali. Żeby zachowali poczucie, że się da. Żeby doceniali i czuli się docenieni, świętowali sukcesy i dostrzegali mocne strony. By razem z zespołami współtworzyli normy kulturowe, które będą wspierać ich dobrostan w tym trudnym czasie. By pamiętali, że czas by zadbać o dobrostan jest właśnie teraz.

--------------------------

Przypisy:

1. Allen, Judd, PhD. Materiały Human Resources Institute, USA
2. Samantha K Brooks, Rebecca K Webster, Louise E Smith, Lisa Woodland, Simon Wessely, Neil Greenberg, Gideon James Rubin. The psychological impact of quarantine and how to reduce it: rapid review of the evidence. Lancet, 2020
3. Heitzman, Janusz. Wpływ pandemii covid-19 na zdrowie psychiczne. Psychiatria Polska, 2020
4. Benson, Herbert. The relaxation response. 2001
5. Co buduje, a co zabija zaangażowanie? Badanie 4Results, 2020
6. Neff, Kristin. Jak być dobrym dla siebie. Życie bez presji otoczenia, przygnębienia i poczucia winy, 2018
7. Working well. A global survey of workforce wellbeing strategies, 2018
8. The Rise of the Social Enterprise. Deloitte Global Human Capital Trends, 2018

Topics: wywiad case study
REBOUND 2020

Written by REBOUND 2020

Featured