6 min read

Hicron o skutecznych decyzjach podjętych w trakcie "lockdownu".

2020-07-02 12:02:54

michal guzek hicron

Hicron to firma, której pomimo 6 oddziałów na świecie, 100% udziałów spoczywa w polskich rękach.

Spółka wspiera takie branże jak: motoryzacyjna, energetyczna, przemysłowa, spożywcza czy FMCG, świadcząc usługi wdrożeń, rozwoju oraz serwisu systemów SAP. Projektują także własne rozwiązania IT w oparciu o najnowocześniejsze technologie (SAP, JAVA, .NET, Node.JS, React, Angular i wiele innych).

Czy tak stabilny sektor gospodarki jak IT również dotknął kryzys?

CEO Hicron, Michał Guzek, opowiedział nam o wpływie kryzysu na ich firmę oraz o zarządzaniu i podjętych decyzjach w czasach nieprzewidzianych przez wielu specjalistów biznesowych problemów, które spowodowała globalna pandemia.

-> Pobierz raport najciekawszych innowacji powstałych pod wpływem kryzysu  COVID-19

REBOUND 2020: Witamy serdecznie w Rebound 2020. Czy mógłbyś opowiedzieć w skrócie naszym czytelnikom o swoim doświadczeniu i największych celach, jakie udało Ci się osiągnąć jeszcze przed pandemią?

Michał Guzek: Będąc CEO Hicron, jestem odpowiedzialny również za sprzedaż i marketing technologii informatycznych i usług.
Pasjonuję się strategią, relacjami biznesowymi, rynkami oraz doradztwem strategicznym. Jestem ekspertem w zakresie rozwoju biznesu, procesów biznesowych, technologii CX, SI oraz rozwiązań Big Data.

Cenię swoje zaangażowanie w tworzenie nowych firm i optymalizacje ich struktur organizacyjnych.

Jednym z moich największych osiągnięć zeszłego roku było otwarcie szóstej siedziby Hicron, tym razem w Australii.

REBOUND 2020: W jakiej sytuacji znalazła się firma Hicron po ogłoszeniu zamrożenia gospodarki oraz jakie działania podjęła, aby się do panującej sytuacji przystosować?

Michał Guzek: Nie możemy udawać, że nic się nie stało. Nasza firma musiała dostosować się do panujących realiów, jak wiele innych przedsiębiorstw.

Wiele firm przechodzi kryzys, ale o ile jego przyczyny są podobne, to jego przebieg ma wiele uwarunkowań. Od lat prężnie działamy jako doradcy, słuchamy naszych pracowników, ale też jesteśmy bardzo blisko problemów i potrzeb naszych klientów.

Doradztwo kryzysowe wymaga uważnego słuchania, analizowania i zrezygnowania ze sztywnych ram danych rozwiązań. W Hicron jesteśmy ludźmi i słuchamy ludzi.

Na początku wprowadziliśmy wewnętrzne rozwiązania informatyczne, które pozwalają na sprawną pracę zdalną. Niemal wszyscy spośród naszych trzystu pracowników pracują zdalnie, ale zajmujemy się podobnymi narzędziami także w odniesieniu do innych firm, także produkcyjnych - robotyzacja i automatyzacja procesów, sprawniejszy "workflow" dokumentów, rozwiązania bezdotykowe i niewymagające bezpośredniego kontaktu itd.

Z racji kryzysu, który dotknął również naszych klientów, zaktualizowaliśmy również naszą ofertę. Działamy bardziej elastycznie. Postawiliśmy na niski próg wejścia, na krótkoterminowe umowy i na wsparcie naszych klientów także w kwestii niedoboru wewnętrznych specjalistów.

REBOUND 2020: Jaka była Twoja najistotniejsza decyzja, którą podjąłeś w firmie od początku ogłoszenia izolacji społeczeństwa i dlaczego właśnie ona nią była?

Michał Guzek: Jako odpowiedź cisną się na usta decyzje wpływające na ograniczanie ryzyk, poszukiwanie nowych źródeł dochodów czy cięcie kosztów. Ja jednak jestem przekonany, że najistotniejsze było szybkie włączenie w realizację zadań menedżerów operacyjnych tuż po krótkim etapie rozmów strategicznych. Synergia doświadczeń, perspektyw, osobowości i możliwość wielowątkowej pracy zespołowej były gwarantem lepszej jakości rezultatów.

Dodatkowo, w kryzysie wartością dodaną jest energetyzujący charakter takiego podejścia. Otwarta komunikacja, ścisła współpraca z managementem i ich zaangażowanie doprowadziły do osiągnięcia szybkich efektów.

Ponad wszelką wątpliwość wiem, że tamte działania pozwoliły nam wyjść z sytuacji obronną ręką i doprowadziły nas do punktu, w którym jesteśmy dzisiaj

REBOUND 2020: Jaką strategię dotyczącą inwestycji i kosztów przyjąłeś na początku kryzysu?

Michał Guzek: Porównując obecną sytuację gospodarczą do sportu, nie wiemy, w jakiej konkurencji startujemy. Wiemy, że to nie był bieg na 100 m, a nawet na 5 czy 10 km. Bo to wszystko już za nami. Ale co dalej? Czy to półmaraton, czy ultramaraton? Sezon jesień/zima powinien dać jakieś podpowiedzi. Nie zniknął przecież element, który zakłócenia wygenerował, a zatem nie znamy ich horyzontu ani ostatecznej skali.

Gdyby chociaż wiedzieć, że sytuacja potrwa na przykład rok, planowanie byłoby dużo łatwiejsze: co prawda nie mam modelu, który mogę przyłożyć, ale mam horyzont czasowy. W takim wypadku można wstrzymywać czy zawieszać działania. Dziś nie mamy tego luksusu.

Jedną z fundamentalnych reguł biznesu, którą kierujemy się w Hicron jest: ryzykuj w "core-biznesie", bądź zachowawczy w obszarze "back-office".

Jestem zdania, że nie można walczyć na zbyt wielu frontach. Dlatego koncentrujemy się na byciu odważnymi w kwestii wchodzenia w nowe tematy i przestrzenie oraz kierunki geograficzne. Back-office pozostawiamy konserwatywny.

Obecnie strategie kosztów i inwestycyjna są podobne: ciąć, ciąć, ciąć, zawieszać i ciąć. Moja strategia polega na przygotowaniu się na najgorsze i życzeniu sobie najlepszego. Przeprowadzamy tylko kluczowe inwestycje, wprowadzamy redukcję kosztów.

aim-studio_O3A5184_small

REBOUND 2020: Co byś zrobił, gdybyś wiedział wcześniej, że nastąpi kryzys?

Michał Guzek: Nie powinno się ciąć kosztów w kryzysie, tylko przygotować strukturę finansową przed rozpoczęciem trudnego okresu. Zmuszeni sytuacją wszyscy optymalizowaliśmy wydatki gwałtownie. Gdybym wiedział o kryzysie wcześniej, na pewno nie podjąłbym niektórych decyzji podnoszących poziom kosztów, które w czasach sprzed pandemii wydawały się być bezpieczne i zasadne.

Wiedząc, z czym przyjdzie nam się mierzyć, na pewno włożyłbym dużo wysiłku w przygotowanie portfolio, które w jak największym stopniu pomagałoby naszym Klientom odpowiedzieć na kryzys. Niedługo nastanie nowa normalność, inna od tego, co było wcześniej. Ten, kto przewidzi, z czym dokładnie przyjdzie się mierzyć organizacjom, będzie bezapelacyjnym liderem w swoim obszarze.

Gdybym wiedział pół roku temu, co się wydarzy, jeszcze lepiej i spokojniej przygotowałbym strukturę kosztową, a przy tym zdecydowanie i odważnie tworzył portfolio rozwiązań na czas po kryzysie.

REBOUND 2020: Jakie cechy posiada Twoja firma, które pozwalają odnaleźć się w sytuacjach kryzysowych?

Michał Guzek: Jako firma IT, będąca bardzo blisko biznesu, jesteśmy odpowiedzialni za dostarczenie narzędzi potrzebnych organizacjom do dostosowania się do panujących czasów. Nie zajmujemy się tworzeniem namacalnych produktów, choć takie działania wspieramy. Nasza oferta pochodzi ze sfery niematerialnej, dzięki czemu chętnie i stosunkowo często pracujemy na odległość, przez co dużo wcześniej niż inne branże przekonaliśmy się do pracy zdalnej.

W obecnej sytuacji czerpiemy z naszego doświadczenia “nearshoringowego”, które polega na przenoszeniu procesów biznesowych poza granice kraju, w którym projekt jest realizowany.

W modelu rozproszonego geograficznie działania musieliśmy wypracować rozwiązania, które nawet na odległość zaspokoją kliencką potrzebę bycia zaopiekowanym, dając drugiej stronie poczucie bezpieczeństwa. Potrafiliśmy to robić na długo przed pandemią.

REBOUND 2020: Jaką najtrudniejszą lekcję wyciągnąłeś z czasie kryzysu?

Michał Guzek: To była wielka lekcja pokory. Budżety, punkty kontrolne, KPI’s, ramy, w których funkcjonujemy – to wszystko okazało się niewystarczająco pewne i nagle, w dużej mierze przestało obowiązywać. Ujawniła się ogromna kruchość wszystkich przyjętych założeń – i nie chodzi tylko o wymiar biznesowy, ale także społeczny.

Pokora była wstępem do lekcji dotyczącej elastyczności, szybkości i zdolności adaptacyjnych. Nasze portfolio stało się dla naszych Klientów wyjściem z trudnej sytuacji i to jest niezwykle satysfakcjonujące.

Obecnie trudno jest wyobrazić sobie przedsiębiorstwo, które przeprowadza inwestycje infrastrukturalne, ale z naszą pomocą, dzięki narzędziom IT, wdrożenie nowych procesów lub zmiana już istniejących jest jak najbardziej pożądana i możliwa.

aim-Studio-3O3A0167 1

-> Pobierz raport najciekawszych innowacji powstałych pod wpływem kryzysu  COVID-19

REBOUND 2020: Jak scenariusze przewidujesz dla swojej firmy w niedalekiej przyszłości?

Michał Guzek: Mam w głowie różne, skrajne wręcz scenariusze. Ten bardzo optymistyczny zakłada, że przeszliśmy najgorszą falę zachorowań. Oczywiście ta opcja dostrzega wszystkie makroekonomiczne, globalne skutki i konsekwencje, spadek popytu i spowolnienie gospodarcze, ale nie przewiduje kolejnego uderzenia pandemii.

Jeśli tylko na to musimy być przygotowani, to jestem bardzo optymistycznie nastawiony, bo jesteśmy w dobrym miejscu – mamy doświadczenie, narzędzia, wiedzę i schemat działania, który pozwoli nam poradzić sobie z taką sytuacją.

Pracujemy zdalnie w rozproszonych strukturach, w wielu językach i strefach czasowych – jesteśmy gotowi na szybkie reagowanie na potrzeby rynku.

Jednak mam w głowie także drugi scenariusz, który mówi, że wszystkie inne, bardziej optymistyczne założenia mogą być skorygowane przez rzeczywistość i przestać działać w ułamku sekundy.

Doświadczenie każe mi zakładać, że jesień i zima może przynieść zwrot akcji i udowodnić, że nie udało nam się tej sytuacji ustabilizować. To może być kolejne apogeum problemów zdrowotnych, ale też społecznych i makroekonomicznych. Jeżeli tak będzie, pojawi się kolejny systemowy problem globalny. Kolejny raz będziemy musieli się znowu odnaleźć w czymś nowym.

Trudno mi przewidzieć, co będzie oznaczała druga taka fala. Z jednej strony jako społeczeństwo staniemy oko w oko z ogromnym problemem bezrobocia, z drugiej strony każdy kryzys to moment przetasowania kart i szansa, by ktoś nabrał wiatru w żagle.

Topics: wywiad case study
REBOUND 2020

Written by REBOUND 2020

Featured