7 min read

Jak wydawnictwo organizujące konferencje pokonało czas izolacji?

2020-06-05 17:28:45

Jak wydawnictwo organizujące konferencje pokonało czas izolacji_ (10)

Wydawnictwo Must Read Media jest przedsiębiorstwem rodzinnym, założonym w 2013 r. Działa na 2 obszarach: wydawniczym (5 czasopism, książki, e-booki) oraz eventowymTen drugi, daje 80% przychodów firmy. Ten drugi został również z dnia na dzień zamknięty, ze względu na epidemię.  

W dzisiejszym wywiadzie, opisującym studium przypadków skutecznych odbić w czasie kryzysu wynikającego z globalnej izolacji, porozmawiamy z Witoldem Jarzyńskim, właścicielem wspomnianej firmy o tym, jakie kroki podjęli, aby móc dalej sprawnie funkcjonować i jakie to przyniosło korzyści. 

-> Pobierz raport najciekawszych innowacji powstałych pod wpływem kryzysu  COVID-19

Rebound: Czy możesz nam przybliżyć jaki wpływ na waszą firmę miały ogłoszone obostrzenia i czasowe zamrożenie gospodarki?  

Witold Jarzyński: Kryzys uderzył nas... w trakcie konferencji. 13-15 marca organizowaliśmy Polski Kongres Prawa Pracy w Warszawie. 15 marca już odwołaliśmy wydarzenie, podobnie jak kolejne konferencje w marcu. 

Po tygodniu jednak mieliśmy już plan: organizacja konferencji online, oraz szkoleń video. Pierwszą konferencję w tej formule zrobiliśmy 15-17 kwietnia a drugą 20-22 kwietnia (łącznie 12 konferencji do czerwca 2020). Pierwsze nagrania szkoleń video mamy przewidziane na 24 kwietnia (w planie 5 kolejnych). 

Co najważniejsze, udało nam się zatrzymać spadek zysków i teraz mamy stabilną sytuację finansową (nie zwolniliśmy nikogo i płacimy wszystkie zobowiązania terminowo), mimo iż nasza dotychczasowa działalność (konferencje stacjonarne) jest zabroniona prawem (zakaz zgromadzeń powyżej 2 os). 

Patrzymy jednak z nadzieją na przyszłość. 

ReboundJaka była Twoja najistotniejsza decyzja, którą podjąłeś w firmie od początku ogłoszenia izolacji społeczeństwa i dlaczego właśnie ona nią była?  

Witold Jarzyński: Podjęliśmy dwie strategiczne decyzje. Pierwsza - ciąć koszty gdzie się da i optymalizować naszą płynność finansową oraz druga - inwestować tam, gdzie może to mieć strategiczne znaczenie dla przyszłości firmy.  

Pierwsza decyzja była oczywista, tak jak niemal każda firma w Polsce stanęliśmy przed nagłym problemem - brak zleceń i klientów.  U nas na tyle dotkliwym, gdyż ok. 80% naszych przychodów pochodzi z sektora szkoleniowo-konferencyjnego, który z dnia na dzień się zatrzymał, a organizacja stacjonarnych wydarzeń tego typu została zabroniona prawnie. Skorzystaliśmy więc ze wszystkich możliwych instrumentów prawnych, aby odroczyć swoje zobowiązania (np. podatkowe) i zwiększyć płynność (kredyty obrotowe).

Korzystaliśmy również z możliwości, jakie dawała Tarcza Antykryzysowa. Dzisiaj wiemy, że epidemia jest w stanie wygaszania, ale jeszcze miesiąc czy dwa temu, równie dobrze braliśmy pod uwagę scenariusz, że nie będziemy działać przez rok. Dlatego robiliśmy co się da, aby zarządzać tym ryzykiem w zakresie, jakim byliśmy w stanie.  

Druga decyzja miała charakter strategiczny. Zdecydowaliśmy się, iż nie chcemy tego kryzysu tylko przetrwać, ale wyjść z niego silniejszym i bardziej konkurencyjnym. W tym celu nie mogliśmy zwalniać pracowników czy zawieszać płatności naszym partnerom. To oni decydują o naszej sile, więc w obliczu kryzysu muszą wiedzieć, że można na nas liczyć. Skoro w czasach wzrostu gospodarczego to ja, jako właściciel czerpałem 100% zysków, to w czasie kryzysu postanowiłem wziąć na siebie 100% strat.

Sądzę, że ta decyzja będzie procentować w przyszłości a ci przedsiębiorcy, którzy zdecydowali się na zwolnienia czy obniżki płac, więcej na tym stracą, niż zaoszczędzą.  

Idąc dalej, potraktowaliśmy zakaz organizacji stacjonarnych wydarzeń, jako impuls innowacyjny. Wiele firm na świecie (np. Intel) ma taką strategię, aby w czasach kryzysu nie ciąć wydatków na badania i rozwój (B+R), bo to jest kontr produktywne.

My tak samo, mimo ubywającej gotówki i niepewności co do długości epidemii, postanowiliśmy zainwestować w wydarzenia online. Zorganizowaliśmy kilkanaście takich wydarzeń podczas epidemii. Dodatkowo rozpoczęliśmy tworzenie portalu z nagraniami naszych konferencji i szkoleń. W kilka miesięcy zgromadziliśmy tam największą w Polsce bazę takich nagrań. Do końca roku planujemy ją potroić, a tym samym stać się liderem rynku video-learningu w segmencie szkoleń prawniczych, gdzie działamy. Widzimy ogromny potencjał w tym rynku, szczególnie w modelu subskrypcyjnym.  

chris-montgomery-smgTvepind4-unsplash

Rebound: Jakie cechy posiada Twoja firma, które pozwalają odbić się od kryzysu i czy zmieniłbyś coś w jej strukturze gdybyś wiedział wcześniej o tymczasowym zamrożeniu gospodarki?

Witold Jarzyński: Elastyczna struktura i niskie koszty stałe to zdecydowanie cechy, które pozwalają nam stale sprawnie funkcjonować. Jesteśmy "zwinni", co pozwala nam dostosowywać się do zmieniających się warunków.  Ten system działa i raczej nic bym w nim nie zmienił.

Nasz model biznesowy idealnie sprawdził się w obliczu kryzysu. Od kilku lat działamy w formie pracy zdalnej, mamy elastyczne i niskie koszty stałe. Mimo przewagi przychodów z 1 źródła (eventy), inne źródła (czasopisma i książki) cały czas dawały nam przychód pozwalający zachować stabilność finansową. Wszystko to sprawiło, iż nawet w obliczu praktycznie całkowitego odcięcia największego źródła przychodu (i to na samym początku sezonu konferencyjnego, który u nas trwa od marca do czerwca), poradziliśmy sobie bardzo dobrze.  

Sprawdziło się u nas to, co Jim Collins i Moren T. Hansen w książce "Wielcy z wyboru" określają mianem "produktywnej paranoi". W dobrych czasach, kiedy nasze przychody rosły o kilkadziesiąt procent, cały czas zakładaliśmy, że coś może pójść nie tak, że możemy popełnić błędy, że sytuacja może ulec zmianie i tak podejmowaliśmy inwestycje i decyzje, aby być na to przygotowanym (chociaż jeżeli mam być szczery, tego co w tym roku się stało, nigdy bym nie przewidział).    

Rebound: Jaką najtrudniejszą lekcję wyciągnąłeś z obecnej sytuacji?  

Witold Jarzyński: Przypomniało mi to, że przyszłość jest nieprzewidywalna i nie należy zakładać najlepszego scenariusza. Jak popatrzymy w przeszłość, powiedzmy 5, 10 czy 15 lat, to zauważymy, że był to czas ciągłych zmian, kryzysów i turbulencji. Tymczasem patrząc w przyszłość, zakładamy zawsze, że z jakiegoś powodu wszystko będzie "normalnie". To niesamowicie naiwne podejście.  

Rebound: Jak widzisz swoją firmę i jej usługi/produkty za sześć miesięcy?  

Witold Jarzyński: Chcemy "odbić" sobie to, co straciliśmy w drugiej połowie roku. Plan jest taki, że zorganizujemy wszystkie anulowane wydarzenia w okresie wrzesień-grudzień 2020. Jeżeli tak się stanie, nie stracimy na kryzysie ani złotówki. Mało tego, będziemy zarabiać na nowym produkcie (szkolenia i konferencje video), który obecnie mocno rozwijamy. Firmę więc widzę w tym samym miejscu, co planowałem rok temu, ale silniejszą i bardziej konkurencyjną.  

-> Pobierz raport najciekawszych innowacji powstałych pod wpływem kryzysu  COVID-19 

Topics: case study
REBOUND 2020

Written by REBOUND 2020

Featured